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国网信通产业集团推动人力资源管理模式变革——打破条块限制,推动共享协同

动态新闻/2019-10-18/和致众成

近日,国网信通产业集团人力资源共享服务中心成立。这是国网信通产业集团为加快建设泛在电力物联网,满足“三年攻坚”战略突破期对组织优化与管理质效提升的要求。打破人力各专业之间的“条块化”限制,通过“共享化”和“协同化”推动人力资源管理模式变革的重要举措。

据介绍,国网信通产业集团人力资源共享服务中心,主要为该集团所属9家单位5000多名员工提供标准化、规范化、集中化的人力资源管理服务,通过业务集中办理,提升人力资源交付质量,实现减员增效并通过定期的人力资源大数据分析,为经营管理提供参考决策。该中心的运营,让管理者从事务性工作中解放出来,更好的从战略视角加强顶层设计,并通过构建共享中心与人力资源管理专家、人力资源业务伙伴之间的协同运转机制,提升人力资源服务支撑能力。

面对激烈的竞争以及产业结构的不断优化调整,很多企业已经开始转型且将转型视为企业的一种常规状态下的主动出击。而企业转型的第一步往往是由“组织转型发动机”之称的人力资源迈出的。面对全球一体化格局,人才特点呈现价值观多元化及多样的个性化需求,企业的业务模式随着复杂多变的外部市场环境上演着快速迭代变革,要求组织具备敏捷化的变革能力去支撑业务战略。人力资源的核心议题已经由关注“人力专业”转向关注“业务”与“战略”转变,这要求人力资源管理必须贴近业务前端与业务共同创造价值。

国网公司主动顺应能源革命和数字革命融合发展趋势,在2019年“两会”报告中明确了建设世界一流能源互联网企业的新时代战略目标,提出要瞄着“三型两网、世界一流”的目标要求,沿着“一个引领、三个变革”的战略路径,力争通过三年的不懈努力,初步建成具有全球竞争力的世界一流能源互联网企业。

改革是驱动业务发展、实现战略目标的重要动力,国网公司已经启动“放管服”等重大改革。面对变革,信通产业集团不仅要做好总部的改革承接工作,更要做好自身变革。集团人力资源管理要紧紧围绕集团发展战略,纵深推进组织运行机制创新,从传统组织模式向平台型组织要求的服务、赋能、整合、协调、激活的组织模式及运行机制转变,以更有效的推动改革落地,实现业务战略目标。

国网公司总经理在国网2019年人力资源工作报告中指出“要下大气力解决人力资源工作长期积累的不适应、不平衡、不符合、不规范突出问题,大力提高人力资源工作对公司中心工作的服务保障支撑能力水平,实现人力资源工作的新突破、新发展”。

聚焦战略,支撑业务,是人力资源管理的价值担当,要求集团人力资源不仅要关注人才招聘、培训、绩效、薪酬等制度、流程和效率,更要关注基于业务战略下的人力资源规划、激励机制、职业发展及动态管理体系,要通过人力资本战略支持业务战略实现。

国网信通集团当前的深井式的人力资源管理模式造成HR被大量事务性工作所占据,同时也无法保证集团人力资源基本政策在各省市电力公司及下属单位落地的规范化、标准化和高效率的质量要求。传统的人力资源管理模式无法支撑人力资本战略实现。人力资源的组织方式需要从“执行传统的职能工作”向“围绕客户细分和综合性服务”的组织新模型变迁,针对业务的差异和人才需求及管理的差异性满足设立业务伙伴中心;针对人力资源专业政策或体系设计成立专家中心,可实现集团共享;针对人力资源基础业务流程实现通过共享服务中心标准化、规范化交付或选择性外包。集团人力资源管理需要通过人力资源共享服务模式实现战略转型以系统解决当前面临的问题。

基于上述背景,国网信通产业集团开始了对人力资源转型的探索,并提出了三个“进一步”,即进一步规范集团人力资源管理的专业化和标准化、进一步提升集团人力资源管理的运作效率、进一步聚焦集团人力资源管理对战略的协同的转型目标。

借助和致众成研发的人力资源职能转型利器——人力资源运营扫描器?,国网信通产业集团对自身当前的人力资源运营现状有了更加清晰的认知,从数据的角度说明了当前存在的问题。和致众成顾问团队更依照扫描的数据,对集团整体的人力资源转型进行了规划。通过培训和落地辅导,为集团的人力资源转型工作打下了良好的基础。

下一步,国网信通产业集团将秉承互联网思维,按照业务整合、智能升级、战略转型三个阶段持续进行变革创新,推动人力资源管理模式的全面升级。

部分内容来自《国家电网报》